On ne nait pas manager, on le devient !
La crise sanitaire, les vagues de démission aux Etats-Unis, le désamour pour la fonction managériale sont les signes d’une crise de sens. Mais que peuvent les dirigeants pour maintenir l’engagement des équipes quand l’entreprise ne représente plus le Graal d’une vie professionnelle réussie ? Peut-être commencer par basculer du mode managérial « command and control » au mode « listen and coach » ? Une transformation de la culture d’entreprise qui exige une condition essentielle de la part des leaders : mieux se connaitre pour mieux manager.
Une équipe qui fonctionne, des process efficaces et des résultats convaincants ne s’obtiennent pas d’un coup de baguette magique. Comme en cuisine, le leader doit intégrer de nombreux ingrédients pour que l’ensemble fonctionne dans l’harmonie. Et ce qui va faire la différence dépend grandement de sa capacité à identifier ses propres forces et faiblesses pour les dépasser et installer un climat de confiance avec son équipe.
Management : charité bien ordonnée commence par soi-même
On observe souvent, notamment dans les entreprises où évoluent des managers à une survalorisation des compétences très techniques. Au point que cette expertise très pointue se trouve souvent récompensée par le sacro-saint poste de manager, membre du comité de direction ou autres fonctions qui placent l’expert en question un cran plus haut sur l’organigramme.
Et s’il est indéniable que l’organisation a besoin d’experts techniques et de talents rares, comme une équipe de foot a besoin d’un Mbappé ou d’un Messi, elle ne pourra véritablement fonctionner efficacement que si cet expert dispose des compétences humaines et des connaissances qui font les meilleurs leaders : ceux que leur équipe suivront en toute confiance au service de leurs projets.
Mieux se connaitre pour mieux manager
Est-il utile de rappeler qu’être leader ne se décrète pas, que l’autorité de compétences ne fait pas l’autorité charismatique.
L’expert en management Eric Delavallée propose un parallèle intéressant pour décrire le chemin à parcourir pour devenir un bon manager. Il explique que les psychologues ont inventé le mot de « parentalité » pour expliquer le processus psychologique par lequel une personne devient réellement parent à la naissance de son premier enfant. Pour lui, la même chose s’applique au management et il existe un processus psychologique par lequel une personne devient manager : la « managérialité ».
Nombreux sont les jeunes professionnels que les écoles de commerce estampillent, tout juste sortis d’école, comme étant des spécialistes du management. Pourtant, ce fameux processus de « managérialité », qu’ils n’ont pas encore pu éprouver, leur fait souvent défaut. Et c’est bien normal. Le management ne s’apprend pas dans les livres : il se vit et nécessite une connaissance de soi et de l’autre.
Selon une étude parue par l’Observatoire de la qualité de vie au travail, 30% des salariés estiment mal se connaître et, pire encore, 50% d’entre eux pensent de pas être authentiques au travail. Ce manque de relation avec soi-même entraîne un déficit de confiance ou une relation avec ses collègues qui peut être altérée. Pourtant, aucune école n’enseigne ce travail d’introspection et de compréhension des mécanismes fins de nos rouages internes et de nos relations à l’autre.
Une libération psychologique de toute l’entreprise
Au-delà, cette « plongée en soi » invite le manager à « devenir lui-même », et c’est un processus libératoire pour l’ensemble de la chaîne décisionnaire. Un manager qui se connaît raisonnablement invite ses collaborateurs à se découvrir à leur tour. Chacun dès lors acquiert une nouvelle légitimité dans son rôle, une nouvelle confiance en soi. Chacun peut faire confiance à son capital émotionnel, ses compétences et ses capacités à prendre les bonnes décisions. Et ainsi contribuer de manière infinitésimale à la lutte contre le mal du siècle : des niveaux d’anxiété et de peur excessifs. La libération psychologique d’une entreprise est collégiale et cascade idéalement avec fluidité par la valeur d’exemple. Ce mouvement est aussi important dans les relations interpersonnelles au sein d’une entreprise qu’il l’est dans sa gouvernance. Chaque collaborateur peut agir avec confiance et robustesse, éclairer son manager et lui permettre de prendre les bonnes décisions. Cette dimension humaine gagnerait à être mieux prise en compte pour refondre la manière d’interagir avec les équipes, et de créer un climat de confiance.
Se transformer soi-même avant de transformer son organisation
L’entreprise ressemble à des poupées russes, où chaque salarié s’imbrique dans un référentiel plus grand. La place du leader ne peut pas être dans la mêlée, mais dans le dernier, le plus grand des référentiels. Il peut s’appuyer sur les strates qui composent ses équipes, son expérience, son quotient émotionnel pour répondre à chaque situation.
Devenir leader est un parcours passionnant qui nécessite de travailler sur soi-même pour découvrir le vrai rôle que nous pouvons remplir au sein d’une équipe, en adéquation et en résonance avec des besoins sociétaux en pleine mutation. Atteindre cette connaissance de soi permet d’adapter sa manière de diriger son entreprise, de se connecter à ses équipes, de disposer du recul nécessaire pour s’adapter à chaque situation. C’est la marque de ceux qui cherchent les conditions optimales permettant à toutes les originalités individuelles de devenir une force collective pour l’entreprise. Cela permet de considérer avec humilité qu’il est essentiel de d’abord se transformer soi-même avant de transformer son organisation.
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